Todo gestor já passou por isso: reuniões cheias de ideias, brainstorms produtivos, planilhas detalhadas… e, semanas depois, nada mudou.
As tarefas seguem paradas, os prazos estouram e o entusiasmo inicial desaparece. O plano de ação, tão promissor, simplesmente não saiu do papel.
Mas afinal, por que bons planos falham?
A resposta raramente está na ferramenta — e quase sempre nas pessoas, hábitos e cultura que sustentam a gestão.
Erro 1: Acreditar no mito do “plano perfeito”
Um erro clássico é achar que um bom plano é o mais completo — cheio de campos, abas e planilhas.
Na prática, o excesso de estrutura mata o movimento.
Quando o plano é burocrático demais, ele perde propósito.
Fica pesado, difícil de atualizar e desconectado da realidade.
O resultado é previsível: o time se afasta e o documento morre esquecido em alguma pasta da nuvem.
“A clareza é mais importante que a complexidade. Se for preciso escrever tudo, ninguém trabalha.”
— Lucas Basques, CEO da Blwinner.
Um bom plano não precisa ser bonito.
Precisa funcionar na vida real: ajudar o time a priorizar, organizar e agir.
Menos campo, mais clareza — esse é o segredo dos planos que realmente andam.
Erro 2: Começar sem um objetivo claro
Planos de ação costumam nascer do ponto errado: “o que fazer” — e não “para quê fazer”.
Antes de qualquer linha de ação, o gestor precisa responder:
👉 “Essa ação me aproxima do objetivo da minha área?”
Se a resposta for “não sei”, o plano já nasceu fraco.
Muitas empresas criam planos apenas para cumprir protocolos — “porque o auditor pediu”, “porque sempre fizemos assim”.
Mas quando a ação não está conectada a um objetivo real, ela não cria resultado.
Nas mentorias da Blwinner, essa é a provocação central:
“O plano de ação resolve o objetivo da sua área?”
Se não resolve, é só mais um papel bonito.
Erro 3: Confundir método com burocracia
Muitos gestores acreditam que um sistema maduro precisa ser complexo.
Mas isso não é maturidade — é desperdício de energia.
A norma ISO não exige complexidade.
Ela exige eficácia: processos simples, controlados e aplicáveis.
Quando o sistema vira um labirinto de registros, ele deixa de servir à empresa e passa a existir apenas para “mostrar gestão”.
O segredo está no equilíbrio: documentar o essencial e agir rápido.
Sistemas de gestão não devem travar a empresa — devem fazê-la fluir.
Erro 4: Tentar resolver tudo ao mesmo tempo
Nem toda pendência merece um plano de ação.
Muitos gestores caem na armadilha do “tudo é urgente” — e acabam não resolvendo nada.
A priorização é uma habilidade estratégica.
É preciso decidir onde colocar energia, tempo e recurso.
Nem tudo que é problema é prioridade.
“Se a ação não contribui para o objetivo da área, não merece virar plano de ação.”
— Lucas Basques.
Essa decisão separa empresas reativas das estratégicas.
Quem tenta fazer tudo, geralmente não faz nada direito.
Erro 5: Falta de dono e de acompanhamento
Mesmo bons planos morrem se não houver responsáveis definidos.
Quando ninguém é dono, o plano vira órfão.
E o tempo faz o resto: as ações envelhecem e perdem relevância.
Cada ação precisa de um responsável com nome, sobrenome e prazo.
Sem isso, não há cobrança nem compromisso.
E tão importante quanto designar donos é manter rituais de acompanhamento:
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Reuniões curtas semanais ou quinzenais.
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Checkpoints para revisar o progresso.
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Ajustes rápidos quando algo não anda.
Gestão é constância, não evento.
A disciplina é o que separa boas intenções de bons resultados.
Erro 6: Fazer o plano “para o auditor”
Esse é o erro mais comum — e o mais nocivo.
Tratar o plano de ação como uma exigência externa destrói a cultura de melhoria.
“Não há nada pior do que abrir um plano de ação só para agradar o auditor.”
— Lucas Basques.
Quando o objetivo é apenas “passar na auditoria”, a gestão vira teatro.
A norma ISO passa a ser vista como um fardo, e não como uma ferramenta de crescimento.
Empresas maduras entendem que o plano é um instrumento de aprendizado.
Não existe erro quando há análise, ajuste e evolução.
Existe progresso — e isso é gestão de verdade.
Bônus: O simples (e poderoso) segredo da execução
No fim, tudo se resume a uma pergunta:
“Essa ação me aproxima do objetivo da minha área?”
Se a resposta for sim, avance.
Se for não, pare e repense.
Tirar planos do papel não é sobre método sofisticado — é sobre clareza, foco e propósito.
Quando o time entende o porquê de cada ação, a execução ganha ritmo.
E gestão deixa de ser papel, para virar movimento.
Conclusão: Menos plano, mais prática
Os planos de ação falham não por falta de planilhas ou templates, mas por falta de clareza, prioridade e dono.
Muitos gestores ainda planejam para “mostrar gestão”, quando o certo seria planejar para gerar resultado.
Na Blwinner, a execução é vista como cultura — um conjunto de hábitos, rituais e escolhas diárias que transformam ideias em resultado.
E esse é o verdadeiro diferencial das empresas que evoluem: constância na prática, não perfeição no papel.
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